Comment déploie-t-on un RSE ? Cette question nous est souvent posée dans le cadre de nos missions. Faut-il travailler en mode big bang ou procéder par itérations ?
A propos du changement
Chez Arctus nous utilisons parfois une métaphore apparentée au monde de l’orfèvrerie. Pour transformer un métal en objet d’art, il est nécessaire de chauffer à haute température les métaux pour les rendre malléables et permettre à l’alchimie de s’opérer.
Le changement est coûteux en énergie quel qu’il soit. La transformation nécessite d’autant plus d’énergie que les forces à l’œuvre pour maintenir un système dans son état d’homéostasie* sont importantes.
Comme l’indiquent Benoit Grouard et Françis Meston dans « l’entreprise en mouvement » un ouvrage de référence sur la conduite du changement, la réussite de la transformation repose sur 10 clés dont notamment dans le cas du déploiement d’un réseau social d’entreprise selon nous :
Une fois la vision définie (clé 1) : finalités du déploiement du RSE, il faut mobiliser les acteurs identifiés pour créer une dynamique de changement (clé 2), puis catalyser (clé 3) ou définir la structure capable de soutenir ; faciliter et accélérer le changement.
L’importance de concrétiser ou matérialiser la vision dans la réalité opérationnelle (clé 5), faire participer tous les salariés concernés ( clé 6) ; former et coacher (clé 9) et communiquer « intensément » (clé 10) sont essentiels dans cette entreprise de transformation.
Deux approches sont possibles
Le changement peut s’envisager en s’appuyant soit sur les éléments du système les plus disposés à l’évolution : une direction du marketing, une équipe projet qui démarre et a déjà identifié tout l’intérêt de la transversalité, un service fonctionnel cross-border. Les succès de ces premières initiatives permettant ensuite de capitaliser sur le résultat et de générer par viralité un déploiement de ce système au plus grand nombre.
La valeur de la preuve, ou la stratégie des petits pas, permet donc d‘envisager ce changement, dans un contexte bien identifié avec des acteurs prêts à composer avec la nouveauté des situations générées par l’usage de ces outils. Facilité de mise en relation, identification des compétences et expertises, échange dans un univers fini et sur des thématiques bien identifiées.
L’autre option consiste à modifier au niveau de l’organisation dans sa globalité les outils centraux que sont l’annuaire et le moteur de recherche en impliquant chaque salarié dans la mise à jour de sa fiche profil en lui donnant un outil de recherche lui permettant d’identifier en un instant une compétence ou un profil spécifique et en lui permettant d’interagir avec les acteurs de son choix dans l’entreprise en lui permettant aussi de prendre la parole librement dans l’organisation. Une approche possible à la condition d’une direction générale et d’un management intermédiaire fortement impliqués.
Dans un cas comme dans l’autre l’organisation s‘en trouve modifiée. Avec cette e-transformation les managers voient leur rôle modifié, ils deviennent de véritables orchestrateurs des talents dans leurs équipes dans une forme « d’indépendance coordonnée » dirait Michel Germain. Cette transformation ne peut se faire sans une gouvernance claire où les règles d’expression et le rôle de chaque acteur : animateur, contributeur, coordonnateur est clairement identifié et connu de tous.
Somme toute, il s’agit avant tout d’identifier un mode de transformation en phase avec la culture de l’organisation.
* l’homéostasie (du grec homoios, « similaire » et histēmi, « immobile ») est la capacité d’un système quelconque (ouvert ou fermé) à conserver son équilibre de fonctionnement en dépit des contraintes qui lui sont extérieures
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